CFO welke bonen telt u eigenlijk?

Dr. G.H. Klüth RA Traditioneel is de jaarrekening het ultieme rapportage instrument voor ondernemingen. En de jaarrekening heeft terecht ook een prominente plaats binnen het gehele proces van verantwoording afleggen door de ondernemingsleiding. En dit zijn ook de bonen waar de geuzennaam op doelt: geld. Ik vraag mij alleen hardop af of uit diezelfde jaarrekening blijkt wat een onderneming uniek doet en wat tot een unieke bijdrage in de maatschappij leidt.. Ik ben overigens niet de enige die zich dat afvraagt. Onderzoek toont aan, dat de waarde van ondernemingen (in de S&P 500 index) nog maar voor 20% bestaat uit wat je in de jaarrekening kunt lezen. Het leeuwendeel bestaat dus factoren die een majeure invloed hebben op de waarde en waarschijnlijk ook op die 20%, maar die kan je niet 1-2-3 teruglezen. Omzet, winst, onderhanden werk, werkkapitaalToch stel ik vast, dat de dashboards die maandelijks over de hele wereld aan CFO’s worden gepresenteerd voornamelijk – zo niet geheel – uit indicatoren bestaan die vooral iets zeggen over de ontwikkeling van posten uit de jaarrekening: omzet, winst, onderhanden werk, werkkapitaal. De traditionele bonen. En dat is gegeven de rol en positie van de CFO wellicht begrijpelijk. Ik denk alleen dat de rol van een CFO breder moet zijn.De CFO beschikt namelijk als enige in de organisatie over een ver ontwikkeld systeem van checks en balances waarmee hij andere functies in de onderneming of organisatie kan helpen beter te functioneren.. Dat systeem kan zich mijns inziens ook bewijzen in het beheersen van en rapporteren over niet-financiële indicatoren. En dan doel ik niet (alleen) op order-intake of aantallen producten. Nee, ik doel juist op de indicatoren die voorspellend zijn in het succes van de onderneming. Neem het simpele voorbeeld van afvallen. Je kunt per week kijken naar de kilo’s, maar dat is achteraf vaststellen of de acties gedurende de week hebben gewerkt. Je kunt per week ook kijken naar de calorieën die je binnenkrijgt en het aantal keren sporten of bewegen. Die indicatoren hebben een voorspellende waarde voor het aantal kilo’s en zijn van dag tot dag direct te beïnvloeden.Van lagging en leading indicators naar value driversMaar ik wil een stap verder gaan dan het verschil tussen lagging en leading indicators. Ik zou willen naar identificatie van voorspellende waardedrijvers van de onderneming. Indicatoren die inzicht geven in de kernactiviteiten, die het merk maken of breken, de samenstelling van de 80% die je kennelijk niet zomaar ziet. Zij voorspellen namelijk de waarde van de bonen die we gewoonlijk in de jaarrekening aantreffen. Met deze waardedrijvers is vervolgens de werkelijke waarde van een onderneming te bepalen, die aansluitend aan stakeholders gerapporteerd kan worden. En dus zijn het indicatoren die de CFO tot zijn domein zou moeten rekenen. Want beiden zijn nodig: als de input de output niet voorspelt, dan is er iets mis en zijn corrigerende maatregelen nodig.De hamvraag is natuurlijk hoe de CFO tot deze set van waardedrijvers komt. Want dat is niet per se met één pennenstreek geregeld is mijn ervaring. Het vraagt namelijk om een antwoord op de vraag waar een onderneming werkelijk goed in is. Ik stel mijn klanten altijd een aantal vragen als een eerste verkenning:

1. In welke business zitten wij?
2. In welke business zitten wij echt?
3. Hoe staat het met onze echte business?

Wat is uw antwoord op deze vragen? En (eerlijk) stroken deze antwoorden met bijvoorbeeld uw geformuleerde missie en visie? Mijn ervaring is, dat met name de tweede vraag tot nieuwe inzichten leidt. Inzichten die ook kunnen helpen bij het ‘richten’ van de organisatie en haar medewerkers. En die ook een idee geven van nieuwe bonen om te tellen.Guido Klüth is werkzaam bij KPMG en gespecialiseerd in integrated reporting. Deze blog bevat de mening van de auteur en is geschreven op persoonlijke titel. Het vertegenwoordigt niet noodzakelijk de mening van KPMG.